Fernando Abril-Martorell: «Las personas son las que hacen las empresas»

—En un momento de incertidumbre, ¿por qué es tan importante la confianza dentro de una empresa?
—Porque las personas siguen siendo muy importantes. Puedes tener los mejores procesos del mundo, todos los controles, regulación, consultores y ahora inteligencia artificial, pero que la gente no hable entre sí.

El control te ayuda a no meter la pata, pero la confianza es la que te ayuda a mejorar las cosas y a avanzar.

La confianza significa decir la verdad, ser honesto, íntegro, escuchar la crítica y dar ejemplo. Que la gente sepa por qué se hacen las cosas, esté alineada con los objetivos y considere que recibe un trato justo.

—¿Eso significa rebajar la exigencia?
—En absoluto. Puedes tener una empresa muy exigente y, al mismo tiempo, una cultura que fomente la confianza.

Se trata de respetar a las personas, dar feedback honesto, permitir que la gente proponga alternativas y comunique los problemas. Hay empresas donde todo el mundo quiere trabajar y no es necesariamente porque sean las que mejor pagan, sino porque han construido una cultura de confianza.

—Usted sostiene que la primera función social de una empresa es, precisamente, funcionar bien.
—Sí. A veces parece que es contrapuesto que una empresa sea rentable y que tenga una función social, y no es verdad.

Una empresa tiene que hacer bien las cosas, ser rentable, generar empleo, invertir, crecer y resolver necesidades. Si no funciona, difícilmente podrá cumplir ninguna función social.

Pero las personas son las que hacen las empresas. Y esa rentabilidad tiene que ir acompañada del respeto a la dignidad de quienes trabajan en ellas, de su formación y de su desarrollo.

—¿Puede una empresa contribuir también al bienestar de una sociedad por la forma en que trata a sus trabajadores?
—Sin duda. Hay tres cosas que considero importantes en un trabajo. La primera es que sea interesante y te guste. La segunda es sentirte bien tratado, no necesariamente ganar más que nadie, sino pensar que los procedimientos son justos y que no hay agravios. Y la tercera es que haya un buen entorno de trabajo.

Cuando existe ese entorno, el trabajo no solo no te genera ansiedad, sino que incluso puede ayudarte a aliviar otras ansiedades.

Pasamos muchísimas horas trabajando. Yo hubo un momento en que pensé: «¿Por qué querer ser feliz solo dos días a la semana, pudiendo intentar ser feliz todos los días?». Pero para eso necesitas un entorno de trabajo integrador, enriquecedor y que trate bien a las personas.

—¿Tenemos buenos jefes?
—Creo que tenemos un problema de formación. Puedes hacer muy bien tu trabajo y que un día te conviertan en jefe de cuatro personas, pero nadie te ha enseñado cómo ejercer el liderazgo.

La gente tiene que saber qué esperas de ella. Hay que darle feedback de forma constructiva, poner objetivos y reconocer cuando hace algo bien.

En las empresas tenemos muchísimas personas con responsabilidades sobre equipos y presupuestos que nunca han recibido formación para ser jefes. Y eso genera problemas.

—También habla usted de la importancia de que un jefe sea consciente de cómo afectan sus palabras a los demás.
—Claro. A veces uno no se da cuenta. Yo estoy acostumbrado a discusiones muy vivas y quizá no les doy importancia. Pero puede haber una persona a la que una voz o una mala contestación le amargue la semana, le genere incertidumbre o le haga pensar que tiene un problema serio.

Y tú ni siquiera te has dado cuenta porque para ti no tenía tanta importancia.

Con un poco más de sensibilidad y conociendo mejor a las personas puedes evitar muchas situaciones. La empatía también forma parte del liderazgo.

—¿Qué ocurre cuando las cosas van mal? ¿Es ahí donde más se pone a prueba la confianza?
—Sí. Cuando las empresas van mal también hay que dar la cara. A veces hay que tomar decisiones duras, pero la gente tiene que saber que se toman con honestidad, con integridad y por unos motivos.

Y tiene que haber coherencia. Cuando hay que apretarse el cinturón, tiene que hacerlo todo el mundo. No puedes pedir sacrificios a los demás y comportarte como si las decisiones no te afectaran a ti.

Eso genera confianza.

—Urbaser trabaja directamente con una cuestión que el Papa Francisco ha situado en el centro: el cuidado de la casa común. ¿Cómo se vive esa responsabilidad desde la empresa?
—En nuestro caso es clarísimo. Nuestro lema es Making circularity real, hacer de la circularidad una realidad.

Nos dedicamos a recoger, tratar, reciclar y recuperar recursos. Y hay también una responsabilidad educativa. En nuestras plantas recibimos constantemente colegios para que los niños comprendan qué ocurre con los residuos, por qué es importante separar y cómo se pueden recuperar los recursos.

Los cristianos no somos cristianos solo en el ámbito privado o los fines de semana. Tenemos una responsabilidad allí donde estemos: en la forma en que tratamos a las personas y también en nuestra responsabilidad hacia fuera.

Para mí, el Evangelio tiene un sentido común extraordinario. Otra cosa es que luego uno sea siempre consecuente, porque todos tenemos nuestras contradicciones. Pero la fe no es algo ajeno a la realidad. Tiene que ver con cómo tratas a las personas, cómo diriges y con las decisiones que tomas.